Çok sayıda ve değişik hareket noktalarından kaynaklanan araştırmalar farklı liderlik tanımlarının oluşmasına yol açmıştır. Liderlik, belirli şartlar altında, belirli kişisel amaç veya grup amaçlarını gerçekleştirmek üzere, bir kimsenin başkalarının faaliyetlerini etkilemesi ve yönlendirmesi süreci olarak tanımlanabilir. Diğer bir tanımda ise liderlik, ‘astların görevlerini gayret ve güvenle yapmaya yöneltme sanatı’ dır. Baumgarten, ‘Liderlik, her amaca yönelik iletişim süreci yardımı ile kişiler arası davranışı etkilemelidir.’ Diyerek iletişimin rolünü belirlemektedir. Bavelas’a göre liderlik, ‘belirsizliklerin azaltılması’ anlamında örgüt içi bir davranıştır. Hellriegel ve Sloam ise liderliğin bir etkileme süreci, bir ilişki olduğunu vurgulamaktadır.
Liderlik etkileme süreci olarak ele alındığı takdirde, liderin davranışları belirleme yeteneğine ve gücüne neden sahip olduğu üzerinde de durmak gerekir. Etkileme olanağının dayandığı etmenleri 5 grupta toplamak mümkündür:

a) Meşru Güç: Liderin örgüt içindeki pozisyonuna bağlı olarak elde ettiği güç.
b) Ödül ve Ceza Üzerinde Denetim: Liderin izleyicileri ödüllendirme ve cezalandırma olanaklarına sahip olması.
c) Zorlama Gücü: İzleyicileri, belirlediklerine uymadıkları takdirde cezalandırma olanaklarına sahip olabilmesi.
d) Uzmanlık: Uzman olduğu alanlarda bilgi veya beceri nedeniyle etkileyebilme yeteneği.
e) Bireysel Nitelikler: Liderin özellikleri, izleyicilerin ona benzemek isteme nedeniyle sahip olduğu etkileme olanağı.



Böylece özetlemek gerekirse liderlik, ‘belirlenmiş amaçlara ulaşmak yolunda iletişim süreçleri aracılığı ile ortaya konan bireyler arası etkileme’ dir. Diğer bir deyişle, liderlik süreci liderin belli bir durumda,izleyicilerin davranışlarını etkileme çabalarını içerir.

LİDERLİĞİN ORTAYA ÇIKIŞI
Liderliğin ortaya çıkabilmesi için mutlaka bir sosyal örgüt gereklidir. Liderler ya dışarıdan zorla gruba benimsetilebilirler ki bu resmi bir atamadır; ya da örgüt içinde karşılıklı ilişkilerin bir ürünü olarak uygun şartlarda ortaya çıkar. Bu şartlar :

1-Örgütsel Tasarım Eksikliği : Örgütsel tasarımda eksiklik varsa, gerçek örgüt davranışları ile karşılaştırıldığında bu açıkça görülür.
2-Örgütün İçsel Hareketliliği : Açık sistemdeki örgütler, dış dünyanın sınırladığı engelleri aşarak varlıklarını sürdürmek isterler. Böylece teni işlevler ve yapılar oluşur.
3-Dinamik Çevre Koşulları : Örgüt çevreden etkilenir.Çevre değiştikçe, örgüt de değişim talepleriyle karşı karşıya kalabilir. Örgüt, çevre ile bir denge düzeyi oluşturur.
4-Örgütlerin Sosyolojik Yapısı : Örgüt üyeliği, kişinin yalnızca bir tarafını kaplar. Diğer ilişkiler ise kişinin bir başka yönüdür. Bu iki yön birbirini etkiler ve birbirlerine ters düşerse, ödüllendirme, cezalandırma gibi değişimler gerekir.

LİDERİN ÖZELLİKLERİ
FİZİKSEL ETMENLER : Liderin boy ve ağırlık gibi özellikleri incelenmiş ve basmakalıp bir yargıyla liderin uzun boylu olması gerektiği savunulmuştur. Stodgill’in araştırmalarında on iki çalışmanın dokuzunda liderlerin daha uzun boylu olduğu saptanmıştır.

ZİHİNSEL YETENEK : Çoğu çalışma liderlerin zeka bakımından lider olmayanlara göre daha üstün olduğunu göstermiştir.

SÖZEL YETENEK : Konuşma yeteneğinin, görevin sözel olduğu durumlarda liderlerin özelliklerini belirlemede önemli bir etken olduğu ve bu yeteneğin liderlerde fazlasıyla mevcut olduğu ortaya çıkmıştır.










KİŞİLİK ÖZELLİKLERİ : Çoğu incelemede liderlik ve özgüven arasında yakın ilişki bulunmuştur. Ancak aşırı egemenlik duygusu da reddedilmeye yol açabilmiştir. Örneğin egemen ve saldırgan liderlerin grup tarafından reddedildiği görülmüştür.

EVRENSEL LİDERLİK KURAMLARI

A)ÖZELLİKLER YAKLAŞIMI

Bu yaklaşım,liderlik denklemindeki lider değişkenine önem vermekte ve lider üzerinde durmaktadır.Lider özellikleri süreci etkileyen en önemli faktör olarak kabul edilmektedir.
Kişinin lider olarak ortaya çıkmasının ve grubu yönetmesinin en önemli nedeni, taşımakta olduğu özelliklerdir. Lider bu özellikler itibariyle diğer grup üyelerinden farklı bir kişidir.
Bu yaklaşıma göre, liderin hangi özellikler bakımından grup üyelerinden farklı olduğu, diğer bir ifade ile, liderin özelliklerinin neler olabileceği konusunda bir çok araştırma yapılmıştır. Bu araştırmalar sonucunda ortaya çıkan lider özellikleri şunlardır.

-Yaş
-Boy
-Cinsiyet
-Yakışıklılık
-Olgunluk
-Başkalarına güven verme
-Güzel konuşma
-Zeka
-Bilgi
-Kişiler arası ilişki
-İnsiyatif sahibi olma
-Duygusal Olgunluk
-İleriyi görebilme
-Dürüstlük
-Samimiyet
-Doğruluk
-Açık sözlülük
-Kendine güven duyma
-İş başarma yeteneği

Ancak bu yaklaşımın uygulamasında, liderleri belirlemede yetersiz kaldığı görülmüştür.

B)DAVRANIŞSAL YAKLAŞIM
Liderliğe davranışsal yaklaşımın odak noktası, liderin davranış biçimleridir. Yaklaşımla ilgili olarak Ohio State Üniversitesi çalışmalarında
liderlik davranışlarını tanımlamada ‘kişiyi dikkate alma’ ve ‘insiyatif’ gibi iki önemli değişkenin rolü olduğu belirlenmiştir. Kişiyi dikkate alma faktörü liderin grup üyeleri üzerinde güven ve saygı yaratması, onlarla dostluk ve arkadaşlık kurması gibi davranışları ifade eder.
İnsiyatif faktörü ise liderin, işin zamanında bitirilebilmesi için amaç belirleme, grup üyelerini organize etme, haberleşme sistemini tespit etme, işe ilişkin süreleri belirleyerek bu yönde talimatlar verme şeklindeki davranışları ifade eder. Ohio State çalışmalarının bulguları şunlar olmuştur:

- Liderin kişiye önem davranışları arttıkça, iş gören devir hızı ve devamsızlığı azalmaktadır.
- Liderin insiyatife önem vermesi, grup üyelerinin performansını arttırmaktadır.

Bir diğer çalışma da Michigan Üniversitesi’nde yapılmıştır. Lider davranışı bakımından iki kategori belirlemişlerdir. Bunlar:

İşe Yönelik Lider
İş görene Yönelik Lider’ dir

İşe yönelik lider, grup üyelerinin tespit edilen ilke ve yöntemlere göre çalışıp çalışmadığını denetleyen, resmi yetkisini kullanan bir davranış gösterir.
İş görene yönelik lider buna karşılık, yetki devrini esas alır, grup üyelerinin kişisel gelişme ve ilerlemesine çalışır.

Davranışsal Yaklaşım konusunda bir diğer çalışma da Robert Blake ve Jane Mouton tarafından yapılmıştır.Liderin davranışlarında önemli olan faktörleri; Üretime Yönelik Olma ve Kişiler Arası İlişkilere Yönelik Olma şeklinde iki grupta toplamışlardır

C)X VE Y YAKLAŞIMLARI

Douglas Mc Gregor, x ve y kuramları biçiminde iki tür liderlik öngörmüştür.

X Kuramı; insanların pasif oldukları ve örgütsel gereksinmelere direndikleri varsayımlarına dayanır. İnsanları bu gereksinmelere uymaları için yönlendirmek ve güdülemek gerekir.

1- Normal olarak insanoğlu işi sevmez ve elinden geldiği kadar işten kaçar.
2- İşi sevmeme özelliği nedeni ile insanların çoğu örgütsel amaçların kazanılmasında yeterli çabayı göstermeleri için zorlanmalı, denetlenmeli, yönetilmeli, ve ceza ile korkutulmalıdır.
3- Normal bir insan yönetilmeyi tercih eder, sorumluluktan kaçmak ister, hırsı azdır, her şeyin üstünde de güven arar.

Y Kuramı; insanların zaten güdülenmeye ve sorumluluk yüklenmeye açık oldukları varsayımına dayanır.

1- İş yaparken fiziki ve zihni çabanın harcanması oyun ya da dinlenme kadar doğaldır.
2- Dışarıdan denetim ve ceza ile korkutma, çabayı örgütsel amaçlara yöneltecek tek yol değildir.
3- Amaçlara bağlılık, onların elde edilmeleri ile ilgili ödüllere bağlıdır.
4-Uygun koşullarda sıradan bir kişi sorumluluğu kabul etmeyi değil, aramayı da öğrenir.
5-Örgütsel sorunların çözümünde, imge, ustalık ve yaratıcılık kullanma yeteneği insanlar arasında geniş ölçüde yaygındır.
6- Çağcıl endüstri yaşantısının koşulları altında ussal yeteneklerin bir kısmından yararlanılmaktadır.

Buna göre X Kuramı inancındaki liderler otoriter davranışlar gösterirken; Y Kuramı inancındakiler demokratik bir davranış göstereceklerdir.

D)SİSTEM-4 YAKLAŞIMI

Rensis Likert ‘in geliştirdiği modele göre, lider davranışları 4 sistem içinde sınıflandırılmıştır:

Sistem 1- Takım çalışması gözükmez. Astlar arasında biçimsel olmayan gruplar oluşur. Gruplar, lidere karşı çalışır. Buna rağmen üretim seviyesi orta düzeydedir.

Sistem 2- Takım çalışması yapılmaz.Üretim ortanın üstündedir. X Kuramının felsefesi hakimdir.

Sistem 3- Takım çalışması yapılma yolu açıktır. Biçimsel olmayan gruplar oluşsa bile örgüt amaçlarına kısmen karşı geldiklerinden üretim düzeyi iyidir.Y Kuramı felsefesi hakimdir.

Sistem 4- Hedeflere takım çalışması ile varılacağının bilinci yerleşmiştir.Biçimsel olmayan gruplar oluşsa dahi, biçimsel gruptan kopmadığından örgüt amaçlarına erişme çabası içindedirler.

E)GARY R. YUKL’UN LİDERLİK DAVRANIŞI MODELLERİ

Teorisinin macı, bir tarafta liderlik davranışı, durum değişkenleri ve ara değişkenler ile diğer taraftaki iş görenlerin verim ve iş tatmini arasındaki bağımlılığı göstermektir.Yukl’un davranış teorisinin ana modelleri ‘Ayrılık’ ve ‘Çoklu Bağlama Modeli’ dir. ‘Ayrılık Modeli’, liderlik davranışı ile astarın tatmini arasındaki ilişkiyi inceler.’Çoklu Bağlama Modeli’ ise, grup produktivitesinin oluşmasında değişil liderlik davranış değişkenlerinin durum değişkenleri ile nasıl etkileştiğini açıklamaktadır.

DURUMSAL LİDERLİK MODELLERİ

A) YOL – AMAÇ MODELİ

Ohio Modeli ‘ni geliştiren Robert House, Yol – Amaç Kuramı denilen bir model sunar.Kurama göre yöneticiler istedikleri ödüllerin yaptıkları işten nasıl doğrudan etkilendiğini gösterir.Yol – Amaç Modeli’nde dört tip önderlik davranışının varlığından söz edilebilir :

1-Emir Verici : Yönetici, neyin ne zaman yapılacağını belirtir.
2-Destekleyici : Yönetici, astlarına ilgi gösterir ve arkadaşça davranır.
3-Katılmacı : Yönetici, astlarının önerilerini bekler, astlarının karar vermeye katılmalarını ister.
4-Başarı Arayıcı : Yönetici, iddialı amaçlar belirler ve bu amaçların başarılmasında astlarına güven duyar.

Bu modelde, yönetici durumun niteliğine göre her bir dört davranışı da gösterebilir.

B) FIEDLER’İN DURUMSALLIK MODELİ

Fiedler ‘e göre her durum için geçerli bir liderlik tarzı yoktur. İçinde bulunulan duruma göre etkili olabilecek çeşitli liderlik tarzları vardır.

1-Lider – Ast İlişkileri : Liderin astlarca benimsenme derecesi demektir. Bu ilişkiler; arkadaşça – düşmanca; yumuşak – gerilimli; destekleyici – tehdit edici durumlarda olabilir.

2-Görevin Yapısı : Amaç, karar ve sorunlara yönelik çözümlerin belirlenebilmesi demektir.

3-Liderin Makamının Verdiği Yetki : Liderin, elindeki yetki, ödül ve cezalar üzerindeki etkisidir.

C) REDDIN ÜÇ BOYUTLU LİDERLİK MODELİ

Ohio Modeli‘ ni temel alan Reddin, iki boyut üzerinde önce dört temel yaklaşım belirler.Bunlar; ilgili, bütünleşmiş, kopuk, adamış tip modelleridir.Daha sonra bunların hiç birinin her zaman ve her yerde etkili olamayacağını varsayan Reddin, bu iki boyuta bir üçüncüsünün etkinliğini eklemiştir. Bu da etkili yaklaşım ve etkisiz yaklaşım diye ikiye ayrılır.

D)LİDER – ÜYE DEĞİŞİM KURAMI

Graen ve arkadaşlarınca geliştirilen, daha sonraları Düşey Bağlar Kuramı diye adlandırılan modeldir. Bu modele göre liderler, astları arasında küçük bir grupla özel ilişkiler geliştirirler. Liderin daha fazla ilgisini çeken ve özel dışında ayrıcalıklara sahip olan küçük gruba Benimsenenler; bu grubun dışında kalanlara ise Dışlananlar denir.

DÖNÜŞTÜRÜCÜ LİDERLİK

Dönüştürücü liderlik; insan yaşamına anlam verme gereksinmesi üzerine kurulur ve kurumsal amacı yaratır.
Dönüştürücü lider, bizleri bir araya getiren, kendimizi aşma dürtüsünü öne çıkarmaktadır. Güdülenmiş, amaçlı kişiler,başkalarıyla yarışma ya da çatışma içinde, kurumsal, siyasal, psikolojik ve diğer kaynakları izleyenlerin güdülerini uyaracak, onları amaca bağlayacak ve doyuracak biçimde harekete geçirdikleri zaman liderlik gerçekleşir.
Dönüştürücü liderlik, liderler ve onları izleyenlerin birbirlerini yüksek güdüleme ve moral düzeyine ulaştıracak bir biçimde ilişki kurdukları zaman oluşur. Amaç, insanları ve grupları tarafsız teknik birimlerden, belirgin özelliği olan, duyarlı, kendini amaca bağlamış katılımcılara dönüştürmektir.

BİÇİMSEL GRUP LİDERLİĞİ
Biçimsel gruplardaki liderlik, örgüt içinde bulunan bireyler üzerinde etkili bir otorite kurmaya yönelmiş bir liderlik çeşidi olarak görülür. Biçimsel örgütlerin lideri durumunda olan nezaretçi diğer çalışanlar üzerinde belirli bir otorite ve nüfuz kurabildiği oranda lider sayılmaktadır. Ancak biçimsel grup liderinin biçimsel olmayan grup liderine oranla bazı avantajlarının olduğunu da belirlemek gerekir. Biçimsel örgütlerin liderleri bulundukları gruptan herhangi bir otorite almadan, örgütleyicinin kendisine verdiği otoriteyi kullanmak durumundadırlar.
Örgütleyici bilimsel lidere, yerine getirilmek üzere bazı görevler ve kullanılmak üzere de otorite vermiştir. Lider, grubunu yönetirken kendisine tanınan sınırlar içerisinde çalışmalarını sürdürecek, otoritesini kullanacaktır. Biçimsel örgüt liderinin sadece kendisine tanınan otorite ile başarılı olmasını beklemek doğru olmayacaktır. Bu lider, grubunda ne ölçüde benimseniyorsa, başarısı da o oranda artacaktır. Biçimsel liderin grubunca benimsenmesi, kişiliğe bağlı olarak grup üyeleri ile biçimsel yapısının dışında ilişkiler kurmasına, ilişkileri otorite olmaktan çıkarıp sosyalliğe doğru dönüştürmesine başlıdır. Eğer biçimsel lider bu başarıyı gerçekleştirebilirse, şahsında biçimsel olmayan liderliği de birleştirmiş olacaktır.
Biçimsel grup lideri, temsil ettiği otorite açısından ebeveyn yönü olan ancak işleri yöneten kişi olarak da yetişkin yönünü sık sık kullanan, çocuk yönünü ise çok az kullanan bir uygulamacı durumundadır.

BİÇİMSEL OLMAYAN GRUP LİDERLİĞİ
Biçimsel olmayan grup liderliği biçimsel gruptaki gibi yetkinin tayini ile değil kişilik gücü ile kazanılır. Veya biçimsel olmayan grup üyelerince kişiye bir özellik verilir.Bu nedenle biçimsel olmayan liderler resmi emir ve kumanda zincirine bağlı olarak gelişmezler.
Biçimsel olmayan gruplarda, grupla lider arasında sürekli bir ilişki vardır. Biçimsel grup içerisinde şekillenmeye başlayan biçimsel olmayan grubu lider bir araya getirir, oluşturur yani aynı şekilde oluşan grupta lideri belirler
Grup içinde herkesin lider olma şansı eşit gibi olsa da bazıları buna daha yakındır. Bazı liderler işletmenin ilişkide bulunduğu biçimsel örgütlerce desteklenen kişiler olabilir.Biçimsel olmayan lider, grubun ortaya çıkış amacını kişiliği ile en çok birleştiren grup üyesi de olabilir.
Her ne kadar biçimsel olmayan grup içerisinde birden fazla lider var gibi görünse de, bu kişilerin içerisinden biri diğerlerine oranla daha belirgindir. Liderlik görevlerini üstlenmiştir.

ÖRGÜTSEL LİDERLİK
Her durum için geçerli tek bir liderlik tarzı yoktur.Örgütsel ortamlarda üç ana tip örgütsel liderlik tarzına rastlanabilir:

Örgütsel yapıyı oluşturmada ya da mevcut yapıyı değişen koşullara uyarlama, ana amaç, strateji ve politikaları belirleme.

Biçimsel yapıdaki eksiklikleri giderme, boşlukları doldurarak soyuttan somuta geçmeyi gerçekleştirme.

Mevcut yapının etkili bir biçimde kullanılmasıdır.

1)ÜST KADEME LİDERLİK : Yeni bir yapı kurma ya da mevcut yapıyı değişen koşullara uydurma görevini üstlenen üst düzey yöneticinin başarılı olabilmesi için gerekli olan bakış açısı, sistem açısından bakıştır.Üst kademe liderlerin başarılı olabilmeleri için gerekli duygusal koşul, karizma sahibi olmalarında yatmaktadır.

2)ORTA KADEME LİDERLİK : Orta düzey liderin en uygun görevi, örgütsel izleyişi istenen düzeye çıkaracak biçimde, örgütsel yapıdaki eksiklikleri tamamlamak ve böyle yapmaları için astlara rehberlik etmektir.Orta kademe liderin başarılı olmasının duygusal koşulu kişilik ilişkileri ile rol ilişkilerini uyumlu bir şekilde birleştirebilmeleridir.

3) ALT KADEME LİDERLİK : Örgütsel hiyerarşide aşağılara doğru gittikçe,

mevcut örgütsel araçlardan yararlanan ve konmuş örgütsel kuralları izleyen daha küçük liderlik faaliyetlerine rastlanır.Bu tür liderlerin takdir yetkileri en alt düzeydedir.Ama mevcut yapıyı etkili bir biçimde kullanabilmek için liderliğin temeli olan etkileme faaliyetlerinde bulunmak zorundadırlar.

YENİ YAKLAŞIMLAR
TRANSAKSİYONEL LİDERLİK
Transaksiyonel Lider; ödül ile çalışanların çabalarını arttırıp, hem çalışanların hem de örgütün ihtiyaçlarını karşılayan kişidir. Geleneklere ve geçmişe bağlı kalarak hareket eder.

A)IDIOSYNCRATIC KREDİ TEORİSİ
Bireyi katılıma teşvik eden grubun çekiciliğidir.Önemli olan grubun amaçlarıyla bireyin ihtiyaçlarının
kesişmesidir.Grup üyelerinin, gruptan, normlar ve roller olmak üzere iki beklentisi vardır.Norm; bireyin diğer üyelerden beklentisi; Rol ise; grupta bireyden ya da pozisyondan olan beklentidir.
Grup üyesi, kendisinden bekleneni yerine getirir, grubun amaçları doğrultusunda hareket ederse; hakkında olumlu yargıya varılır.Zaman içinde iyi bir statüye sahip olur, lider pozisyonuna geçer.
Bu teoride lider ile üyeler arasında konum itibariyle hoşgörü farklılıkları vardır. Lider grubun amacından sapmadığı sürece bazı hataları görmezlikten gelinebilir. Ancak lider grubun amacına aykırı hareket ederse grup üyeleri açısından etkinliğini yitirir. Yani bu teoride asıl amaç grup başarısıdır. Grubun başarılı olduğu durumlarda etkin bir teoridir.

B)SOSYAL DEĞİŞİM TEORİSİ
Birey kendisi için en az bedelle en fazla faydayı sağlamaya çalışır. Lider ise katkılarıyla grup amaçlarının başarılması için çabalar. Liderin katkıları lidere saygı ve statü kavramlarını kazandırır.







Sosyal Değişim Teorisi Varsayımları:
Davranışın kaynağı, diğerleriyle birlikte olma ve onaylanmadır.
İnsanlar başkalarına sağladıkları faydanın karşılığını azami olarak geri isterler.
İnsanlar erken yaşta sağladıkları faydaların karşılığını beklemeyi öğrenir.
En küçük fayda, daha fazlasını getirir.
Lider, grup amaçlarını başarmakla yükümlüdür. Kendisinden bekleneni yapmalıdır. Kontrolü dışındaki faktörlerden grup başarısızlığa uğrarsa lider başarısız sayılmaz.

TRANSFORMASYONEL LİDERLİK
Transformasyonel liderlerin tanımındaki ortak nokta liderlerin vizyon sahibi olmalarıdır. Vizyon; yüksek hayal gücü sayesinde tahmin ve kurgularda bulunmak, alanında öncü ve önce düşünebilmektir. Transformasyonel liderlikte asıl amaç; çalışanlara bir vizyon kazandırmak, onların yetenek ve becerilerini ortaya çıkarmak, çalışanların kendilerine olan güvenini arttırarak onlardan maksimum faydayı elde etmektir.

A)BENNIS VE NANUS ‘UN TRANSFORMASYONEL LİDER YAKLAŞIMI

Yeni liderler, insanları harekete geçiren,çalışanları lidere, lideri de değişim temsilcilerine çeviren transformasyonel liderlerdir.Bu liderler, örgütleri bulundukları yerden geleceğe taşıyan, geleceği ile ilgili vizyonu yaratan, değişim ile örgütün misyonunu birleştirerek çalışanları harekete geçirenlerdir.
Bennis ve Nanus, gözlem ve mülakat yoluyla 90 üst düzey yönetici üzerinde bir araştırma yapmışlardır. Bu araştırma, deneklerin hem iş hem de özel hayatlarını kapsamakta olup, hedefleri, kariyerleri, kişilikleri üzerinde yapılmıştır. Araştırma sonucunda dört tip insan yönetimi becerisi görülmüştür. Bennis ve Nanus bu 4 beceriyi liderliğin dört stratejisi olarak adlandırmışlardır:

1)Bir vizyonla dikkati çekmek (dikkati yönetmek, amaçlara ulaşmanın ilk adımıdır.)
2)Haberleşmeyle anlam kazandırmak (haberleşme örgütün hedeflerinin bir düzene konmasındaki tek yoldur ve insanlar için anlam kazandırır.
3)Güven yaratmak (insanlar güven uyandıran bir liderin arkasından gider.)
4)Olumlu bir özsaygı yaratılması (liderler becerilerini geliştirerek işin gerekleri arasındaki uyumu sağlar.Olumlu bir özsaygı ile diğerlerinde güven duygusu yaratırlar.)

B) NOEL TICHY VE STRATFORD SHERMAN’IN YAKLAŞIMI
Noel Tichy ve Stratford Sherman değişimi 3 perdeli bir oyun olarak ele almış.

1.Perde; yeniden canlanma çabalarıdır.Koşulların zorlaştırdığı çalışmaya hayatında psikolojik rahatlama sağlanmaya çalışılır.



2.Perde;lider bir vizyon yatarak gelecek için plan oluşturur.Şirket için haberleşmeye önem verilerek çalışanların fikirleri dikkate alınır



3.Perde;kurumsallaşma dönemidir.Önemli olan değişimin sabit değil süreklilik kazanmasıdır.Tüm çalışanların inanacağı değerler ortaya konur.



Transformasyonel liderler değişimi seven,vizyon sahibi değişimin risklerini üstlenen kişidir.

LİDERLİKTE ÜÇ TEMEL TARZ
OTOKRATİK: Kararlar bizzat liderin kendi tarafından alınır.Değerlendirme, iş bölümü, seçimler tek elden yapılır.




DEMOKRATİK: Otokratiğin tam tersi bir durumdur. Grubun ortak kararları ve objektiflik ön plandadır.




LAISSEZ – FAIRE: Alınacak kararlarda liderin hemen hemen etkisi yoktur.Grubun karar vermesi için gerekli
bilgileri gruba sunar.Elemanların birlikte yapacağı işler ve birlikte çalışacağı arkadaşların seçimi konusunda hiçbir şekilde karışmaz.

Arada sırada elemanların faaliyetlerine dair açıklamalarda bulunur , ancak işlerin gidişatına bizzat yol verme şeklinden kaçınır.

STRATEJİK LİDERLİK TARZI
Stratejik lider, bir işletmenin uygulama ve değerlendirmeyi kapsayan yönetim sürecinden sorumlu kişidir. Bunlar genellikle Tepe Yöneticisi Stratejistler olarak adlandırılırlar.

1)İŞLETME SAHİPLİĞİ (GİRİŞİMCİLİK) MODELİ : İşletmeyi kuran veya devralmış olan güçlü bir lider vardır. Cesur davranır, az veya çok riskli kararlar alır. Strateji oluşturma, yeni fırsatların araştırılmasına dayanır. Güç, merkezileşmiştir. Strateji, cesur kararlarla oluşturulur.

2)UYUM SAĞLAMA MODELİ : Bu modelde lider, kontrol edilebilecek bir güç olarak çevre ile karşılaşır. Çevresiyle müzakere ederek tepki gösterir. Sürekli savunmadadır. Merkezi bir güç kaynağı yoktur. Kararlar risk ve sorumluluk almaktan kaçınan bir yaklaşım içinde alınır.


3)PLANLAMA MODELİ : Bu model, yönetim biliminin profesyonel uygulayıcısıdır. Bu modelde analist, strateji oluşturmada önemli rol oynar. Planlama, sistematik analiz üzerine kurulmuştur. Kararlar, bir bütünün parçaları gibi strateji ile uyum içindedir.

Stratejik lider, vizyon sahibi olmalıdır. İşletme felsefesi üzerinde durmalı, her kademe çalışanla irtibat kurmalı, işletmenin ve çalışanların güçlü yönlerini ön plana çıkarmalı, geleceği düşünmelidir.


LİDERLİK MODELLERİNİ DEĞERLENDİRME

Her durum için geçerli bir liderlik tarzından söz etmek sorunları basit ve gerçekçi olmayan bir açıdan görmek demektir. Bunun için tek bir liderlik tarzı aramak yerine, izleyenlerin ve durumda etkili olan etmenlerin dikkatli bir biçimde yorumlanması daha gerçekçi bir yaklaşım olacaktır.

1) BÜTÜNLEŞTİRİCİ YAKLAŞIM



Mondy, Holmes ve Filippo en etkili liderlik tarzını şöyle belirlemişlerdir: Her liderin diğerinden farklı tutum, yetenek, kişilik ve beklentileri vardır. Bu özellikler, görevleri başarmada her liderin farklı yaklaşımlar geliştirmelerine neden olur. Yapılan çalışmalarda, geçmişte iyi sonuçlar veren davranışların, gelecekte de aynı sonuçları doğuracağını göstermiştir.

2) LİDERİ İZLEYENLER

Lider gibi izleyenlerin de kendilerine özgü özellikleri vardır. İzleyenler, liderin emirlerine severek uymazlar. Uymayı kendi çıkarlarına görüyorlarsa işleri yapacaklardır. Bu nedenle birleştirici yaklaşımda temel etmen izleyicilerdir.

3) DURUM



Durumu oluşturan etmenler; örgütsel yapı, teknoloji, amaçlar ve dış çevredir. İşletmenin amaçları değiştikçe, liderlik tarzında da değişiklik yapmak gerekecektir. Dış çevredeki ekonomik, siyasal ve kültürel etmenler liderlik tipini etkileyen güçlerdir.

ETKİLİ LİDERLİK KOŞULLARI

Lider, durumunu korumalıdır. Lider kendisini yetkili, emirler veren bir kişi olarak kabul ettirmelidir.

Lider, grubun normlarına uymalıdır. Liderin grup normlarına uymadaki bir başarısızlığı, emirlerine uyulması gerektiği izlenimine zarar verir.

Lider, öncülük yapmalıdır.

Lider, uyulmayacak emirler vermemelidir.

Lider, emir verirken mevcut kanallardan yararlanmalıdır. Emri verirken doğrudan değil, yardımcıları aracılığıyla iletmelidir.

Lider, grubun diğer üyeleri önünde, bir kişiyi ne suçlamalı ne de övmelidir.

Lider, disiplini sağlarken ceza vermekten çok, grubun kendi kendini disipline sokacağı koşulları hazırlamakla uğraşmalıdır.

Lider, dinlemelidir. Grubun içindeki ve dışındaki durumlardan haberdar olmalıdır.

Lider, kendisini tanımalıdır.

Ayrıca lider, astlarına güven duymalı, planlamaya önem vermeli, duyarlı olmalı, riske girebilmeyi teşvik etmeli, uzmanlaşabilmeli, ayrıntılara boğulmadan olayları birleştirebilmelidir.







LİDERİN ORGANİZASYON KÜLTÜRÜNE ETKİLERİ
Edgar H. Schein, liderliğin kültürün oluşumu, evrimi, dönüşümü ve yok edilmesi ile iç içe olduğunu savunmaktadır. Yazara göre kültür liderlerin eylemleri ile yaratılır, liderler tarafından güçlendirilir. Schein’e göre organizasyon kültürünün oluşumunda birinci derecede önem taşıyan varsayım aşılama ve pekiştirme mekanizmaları şunlardır;

1)Liderin nelere ilgi gösterdiği, ölçtüğü ve kontrol ettiği

2)Kritik olaylara ve örgütsel krizlere gösterdiği tepki

3)İşlemli olarak oluşturduğu rol modeli; bunu öğretmesi ve rol göstermesi

4)Liderin ödül ve statüleri dağıtma kriteri

5)İşe alma, seçme,yükseltme ve emeklilik kriterleri

İkincil mekanizmalar ise; (birincil mekanizmaların tutarlılığı halinde işler)

1)Organizasyon tasarımı ve yapısı

2)Örgütsel
sistem ve prosedürler




3)Fiziksel alanını, binanın tasarımı

4)Önemli olaylara ilgili öyküler efsaneler

5)Örgütsel felsefe,inanç ve değerlerin resmi açıklamalarını içeren belgeler

LİDERLİK YETENEĞİNİN KANITI OLARAK ROL DAVRANIŞI
Liderlik, diğer kişileri, belirlenmiş hedefler peşinde istekle uğraşmaya kandırma yeteneğidir. Liderlik büyük ölçüde kişinin kişisel özellikleriyle değil, rol davranışı ile belirlenir. Liderler; teknik, beşeri ve kavramsal beceriler kullanırlar. Grupları için anlamlı amaçlar saptarlar.
Liderler farklı liderlik biçimleri kullanırlar. Güdüleme tarzları, kuvvetle olumludan, kuvvetle olumsuza giden bir süreklilik boyunca uzanır. Güç kullanma tarzları otokratikten başlayıp, katılımcıdan geçerek, özgür bırakıcı tarzlara dek değişir. Yönelim biçimleri, insana ilgi ve yapıyı harekete geçirme olarak ikiye ayrılır.

DEĞİŞİM ORTAMLARINDA LİDERLİK
Kişi ve gruplarda olduğu gibi, liderlikte de içsel veya dışsal koşullardan doğan değişimden söz edilebilir. Gruplar arası rekabet ve grubun hedefleri ile özdeşleşmemesi grup içi bir değişim olabilir ve bu değişmedeki dengeyi lider sağlayabilmelidir.
Dış ortamdan gelen tehditler karşısında da lider değişebilir. Teknolojik olabilen bu değişimler yalnızca lideri değil, örgütün de tüm yapısını değiştirebilir. Bu değişimde denge sağlanabilmelidir.
Liderlik rolü, grup üyelerinden daha çok faaliyet gerektirdiğinden ve lider grubun baş etkileyicisi olduğundan, lider değişim koşullarında çok etkin olmalıdır.
Liderin başlıca
görevi hedef oluşturmak ya da olması gerekeni başarmak
için ne yapılması gerektiğini belirlemektir. Liderler çevreyi dikkate almalı, sınırlarına uyarken, olanakları değerlendirmelidirler.Kendini bilmek, daha az uyumluluk ve üstün sosyal ustalıklar değişime başarılı olarak uğraşabilecek bir liderin özelliğidir. Yapıcı değişim için yaratıcı liderlik gereklidir.

LİDERLİK VE VERİMLİLİK
Hızla değişen ve gelişen dünyamızda yer alan örgütlerin temel amaçlarından biri verimliliğin arttırılmasıdır. Çağdaş işletmelerin yöneticileri verimliliğin arttırılmasındaki en büyük gücün insan olduğunun bilincindedir. Teknoloji gelişse de onu kullanan ve yaratan insandır. Öyleyse insana önem veren işletmeler daha başarılı olurlar.
Liderlik biçimlerinin işgücü verimliliğini ne ölçüde etkilediğini saptamak için bir çok araştırma yapılmıştır. Yapılan bu araştırmalar sonucunda kabul edilen ortak görüş; liderin işgören üzerinde olumlu ya da olumsuz etkisinin olduğudur. Araştırmacılar liderin işgören üzerindeki etkilerini olumlu kılabilmek için liderin kişiliğinde ya da ortama ilişkin koşullarda yapılması gereken değişiklikleri incelediler. Ancak yapılan araştırmalar sonucunda, ortama ya da işgörenlerin özelliklerine uygun davranışlar sergileyen liderlerin daha fazla başarılı oldukları saptandı. Böylece lideri başarılı yapan belirli bir davranış biçiminin olmadığı anlaşıldı. Yani liderlerin uygun davranışlar sergiledikleri zaman işörenler üzerinde olumlu etki yaptığı; onları örgütsel amaçlar çerçevesinde topladığı ve örgütsel verimliliği arttırdığı elde edilmiş oldu.

YÖNETİCİ VE LİDERLİK AYIRIMI
Bazı tanımlar liderlik ve yöneticilik kavramını aynı anlamın içine koymuş, bazıları ise kesin bir ayrımın söz konusu olduğunu vurgulamışlardır. Böyle bir ayrımın varlığı açısından ele alındığında;
Yöneticiler astlarıyla bir durumu açıkça ifade eden ve güçlü duygusal tepkiler mesajlarla iletişim kuramazlar, içinde birkaç farklı durum saklayan ve gerekirse yeniden yorumlanabilecek sinyaller aracılığı ile dolaylı yollardan iletişim kurarlar. Buna karşılık liderler mesajlar aracılığı ile izleyicileri ile iletişim kurarlar ve güçlü duygusal etkiler ile yoğun insani ilişkileri sağlarlar. Başarıyı çoğu kez yaratan ise bu insan ilişkileridir.
Ayrıca yöneticiler kurdukları ve düzenleyicisi oldukları organizasyon ile kendilerini özleştirirler. Mevcut durumu sürdürmek ve geliştirmek yöneticilerin kendilerine olan saygılarını da arttırır. Liderler ise örgüt içinde çalışsalar bile, hiçbir zaman o örgüte ait olamazlar. Çünkü onlar kendilerini diğer insanlardan ve tüm çevreden ayrı hissederler.

YÖNETİCİ VE LİDERLER FARKLI KİŞİLER MİDİR?
Her yönetici iyi bir lider olmayabilir. Liderlik yeteneğine sahip yöneticilerin kendisine bağlı çalışanları motive etmek için zaman ve enerji harcaması gerekir. Liderlik için şu niteliklere sahip olunması öngörülmüştür:

-İşbirliğini teşvik etmek ve geliştirmeye çalışma

Çalışanları gerektiği şekilde ödüllendirme

Olumlu yönden disiplin tesis edebilmek

Görüş ve kararlarında tutarlı ve makul bir kimse olmak

Elemanlarının kişiliğini kabul edebilmek

Güven hissi aşılar

Açık fikirlilik

Biçimsel olmayan organizasyonun varlığını kabul edebilmek

YÖNETİCİ – LİDER KİŞİLİĞİ VE LİDERLİĞİN GELİŞTİRİLMESİ
Yönetici; çabaları amaçlara, kaynaklara, organizasyon yapısına, insanlara yönelmiş olsun veya olmasın, yönetici problem çözümleyen kişidir.
Lider ve yönetici farkı iki insandır.Farkları;






Amaçlara karşı tutum:



1) Yönetici kişisel değildir.Lider kişisel ve bereketlidir.
2) Lider; yöneticinin sınırladığı yerlerde yeni yaklaşımlar getirebilir.Yöneticiler; tek başına çalışmaktan hoşlanmazlar.



Liderlik; yöneticiliğe nazaran eğitim üssü bir kazanılmışlık olarak tanımlanabilir. Çünkü liderliğin öğrenilmesi ve öğretilmesi henüz mümkün değildir. Ancak liderlik gelişimine katkı olması açısından; iş yerlerinde üst kademe yöneticileri ile kendilerine bağlı diğer yöneticiler arasında kişisel olarak ilişkilerin kurulması ve bireycilik havasının geliştirilmesi gerekir.

KAYNAKÇA
Balekoğlu, Feriha. Liderlik Teorilerinde Gelişmeler ve Organizasyon Kültürü
İle İlişkileri. İ.Ü. Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme Fak. Organizasyon ve
İşletme Politikası Bölümü,
1992.
Baykal, Besim. Organizasyonların Yönetimi. İstanbul: Mat/Er Matbaa, 1981.
Can, Halil. Organizasyon ve Yönetim. İstanbul: Adım Yayıncılık, 1992.
Çakır, Nurşen Ergin. ‘Organizasyonlarda Önderlik.’ İşletme Politikası ve
Organizasyon Ana Bilim Dalı, İ.Ü. Sosyal Bilimler Enstitüsü, 1991.
Çimenlidere, Sedef. ‘Liderlik Yaklaşımları Ve Bir Araştırma.’ İ.Ü.Sosyal Bilimler Enstitüsü, İşletme Fak. Organizasyon ve İşletme Politikası Yüksek Lisans Programı, 1994.
Davis, Keith. İşletmede İnsan Davranışları. New Delhi, Mc.Graw Hill, 1977.
Dinçer, Ömer. Stratejik Yönetim Ve İşletme Politikası. İstanbul: M.Ü. İktisadi ve İdari Bilimler Fak., 1991.
Erdoğan, İlhan. İşletmelerde Davranış. İstanbul: Dönence Basım ve Yayın, 1997.
Ersayan, M. Kaan. ‘Liderlik Prensipleri ve Askeri Yönetimde Liderlik.’ İ.Ü.
İşletme İktisadi Enstitüsü Yönetim ve Organizasyon Politikası Ana Bilim Dalı, 1992.
Ertürk, Mümin. İşletmelerde Yönetim Ve Organizasyon. İstanbul: Beta Basım Yayın, 1994.
J. Kolasa, Blair. İşletmeler İçin Davranış Bilimlerine Giriş. İstanbul: Fatih
Yayınevi, 1979.
Karatepe, Aynur. ‘Liderlik Yaklaşımları ve Liderliğin İşgören Verimliliği Açısından Değerlendirilmesi.’ İ.Ü. İşletme Fak. Organizasyon ve İşletme
Politikaları Bölümü, 1991.
Koçel, Tamer. İşletme Yöneticiliği. İstanbul: Beta Basım Yayın, 1998.
Tekarslan, Erdal ve Can Baysal. İşletmelerde Davranış Bilimleri.
İ.Ü.İşletme
Fak., 1998.
Tosun, Kemal. İşletme Yönetimi. İstanbul: Fatih Matbaası, 1974.

HAZIRLAYANLAR:
IŞIL AKEL, GÜLÇİN AKARSU, ÖMER FARUK ULUDAĞ, HAKAN YILDIRIM, UFUK KENAR
|  anasayfa   |  sayfa başı  |   geri  |